海底捞、瑞幸、小菜园加码堂食，都在抢着做这件事

餐饮行业正经历一场关于如何重新吸引顾客回到实体店的探索。

越来越多的餐饮品牌将重心重新聚焦于堂食服务。

小菜园引入付费会员制，并将相关权益侧重于到店消费；老乡鸡调整了堂食与外卖的价格策略，以减少两者间的差价；喜茶和古茗则着力于升级门店的消费空间；海底捞也推出了专为堂食顾客设计的体验项目。这些头部品牌都在围绕“如何将顾客重新拉回门店”这一核心目标展开行动。

这并不意味着这些品牌将放弃外卖业务，但越来越多的餐饮经营者认识到，一家餐厅的真正竞争力不应仅仅依赖于线上渠道。

因此，一个关键问题摆在了所有餐饮经营者面前：在如今外卖服务日益经济实惠且便捷的背景下，消费者为何还要特意前往门店用餐？

开发门店专属产品，提供“仅限到店”的吸引力

如果堂食和外卖提供的是同质化的产品，那么消费者为何要特意到店？

正是基于这样的认识，越来越多的品牌开始重新设计产品，并将“仅限到店才能品尝或体验”作为提升堂食竞争力的关键。

最常见的策略是打造门店独有的产品。今年以来，不少品牌开始有意识地将部分新品保留在实体店销售，以此吸引顾客前来品尝和消费。

例如，瑞幸咖啡在今年5月推出的两款含酒精特调饮品，明确表示仅支持到店自提，不提供外送服务，旨在吸引年轻消费群体到店体验。霸王茶姬的新品Geelato茶拉朵同样仅限堂食，并迅速成为门店的引流爆款。据公开数据显示，该产品在北京、上海、深圳、成都、武汉等5个城市的9家门店上线后，多款热门口味在发售3小时内便告罄，部分门店的排队等候时间更是超过2小时。

除了推出门店限定产品，强调“现炒现制”本身也成为了堂食服务的差异化卖点。

外卖服务能将制作好的菜肴送达消费者家中，但却无法传递刚出锅的“锅气”。越来越多的品牌开始有意识地放大这一差异。

小菜园、老乡鸡、乡村基等品牌全面升级了“明厨亮灶”工程，将备菜、炒制等关键环节设置在顾客可见的前厅区域，让消费者能够直观地看到大厨现场烹饪热菜、员工手工准备食材以及鲜肉现切的全过程。对消费者而言，一份刚出炉、带有“锅气”的菜肴是外卖无法比拟的，这也是许多人愿意专程到店消费的重要原因。

究其根本，“专属产品”解决了“外卖买不到”的问题，而“现炒现制”则应对了“外卖送不了”的局限。这两条不同的路径，都指向同一个目标：让堂食服务拥有外卖无法复制的独特价值，从而为消费者提供一个非到店不可的理由。

当然，并非所有产品都适合作为堂食专属。品牌需要仔细考量：哪些产品只有在店内才能呈现最佳状态？哪些体验只能在门店完成？当这些元素成为堂食独有的价值时，消费者自然会更有动力走进门店。

推出堂食专属优惠，促进顾客持续回访

在产品层面实现差异化，将消费者吸引到店是第一步。接下来，如何促使他们再次光顾？

许多品牌开始将更多的优惠和权益整合到自身的会员体系中，期望将顾客沉淀到自有渠道，培养他们持续到店消费的习惯。这一策略旨在从“购买权益”升级到“储存资金”，再到“保持联系”，层层加码以提升顾客的忠诚度。

其中一个典型例子是引入付费会员制，并将更多优惠倾斜给到店消费的会员。

小菜园便是其中的佼佼者。该品牌在去年底推出了“88VIP”付费会员计划。消费者支付88元购买会员后，可享受全年堂食88折优惠、每周一张工作日半价菜券、一张68元无门槛代金券，以及米饭和纸巾全年免费享用。

这一举措带来了显著的成效。截至今年4月30日，小菜园“88VIP”会员上线四个月，会员规模已突破79.3万人，累计复购率达到46.48%。直接带动了同店堂食客流量同比增长45万人次，新客同比增长23%。

麦当劳的“麦金卡”、喜茶的“金喜卡”、奈雪的茶的“小奈卡”、瑞幸咖啡的“瑞王卡”等，都采用了类似的模式，即通过为会员提供专属优惠，来吸引顾客到店消费或自提。

如果说付费会员是“购买权益”，那么储值则更像是“储存资金”。消费者将资金预先存入品牌账户，下次消费时的决策成本几乎为零。账户里有余额，下次选择用餐地点时，自然更容易想起已经存有资金的品牌。

例如，遇见小面通过为储值会员账户提供约8%至10%的折扣，在2024年实现了约36.5%的储值会员支付率和约44.5%的复购率。预计到2025年，遇见小面的储值会员账户及发放的代金券金额将达到1.27亿元。

然而，无论是权益还是储值，主要解决的是“锁定”问题。要让消费者持续回访，还需要通过日常的触达。不少品牌会通过会员日、到店专属优惠券、新品试吃、限定套餐等活动，引导消费者一次次回到门店。

例如，古茗的“拉邻里”计划，通过学生卡、自带杯、邻里活动等多种形式，持续加强与消费者的互动。

从“购买权益”锁定一次消费，到“储存资金”锁定下一次消费，再到日常触达维系长期习惯——这三层策略的本质都是在做同一件事：将“顾客愿意来一次”转化为“顾客习惯性地回来”。

将门店打造为体验空间，而非仅仅是就餐场所

产品和优惠解决了“是否前来”和“是否再次前来”的问题。但堂食服务的最终载体是门店本身——顾客是否愿意在店内停留更长时间，很大程度上取决于空间和服务的吸引力。

在过去的几年里，许多餐饮品牌为了降低成本和提高效率，倾向于将门店面积做得更小，座位设置也相应减少。

然而，目前的趋势正在发生转变。

越来越多的品牌开始重新审视门店的空间价值，通过创造更丰富的消费场景，来增加顾客到店消费的机会。

海底捞是其中的代表性品牌之一。截至去年底，海底捞已完成了超过200家特色主题门店的改造，包括夜宵主题店、亲子主题店、鲜切主题店等。以去年7月开业的深圳方大城亲子主题店为例，该门店专门开辟了约200平方米的儿童游乐区，配备了海洋球池、趣味沙地、投影滑梯、阅读角等功能区域，并定期推出水果捞DIY、手工风铃、小实验等亲子互动活动。

数据显示，该门店的周末亲子家庭客流占比高达60%，开业首月客流量相比2024年同期增长了1000多桌。

类似的提升空间体验的思路，也体现在星巴克“千店千面”战略、蜜雪冰城旗舰店，以及古茗、瑞幸等品牌在商圈门店的布局中。从各类主题店的推出，到扩大堂食座位数量、增设打卡布景，其核心目的都是将门店打造成一个能够吸引顾客长时间停留的场景。

除了空间设计，服务体验同样影响着顾客是否愿意留下以及是否愿意再次光顾。

米村拌饭去年发布公开信，提出了“四不原则”——不参与团购、不引导网红打卡、不催促顾客收藏、不索要五星好评，并将更多资源投入到门店经营本身：免费米饭、免费小菜、免费海带汤成为标配；普通抽纸升级为乳霜纸；顾客反馈菜品问题会第一时间处理，并在顾客离开时赠送矿泉水以示歉意。

这些看似微小的投入，却不断强化着消费者对门店体验的感知，也成为许多顾客愿意反复到店的重要原因。

归根结底，消费者走进一家餐厅，购买的从来不只是一份产品，而是一整套完整的体验——从踏入店门时的氛围，到落座后的用餐过程和享受到的服务。对于品牌而言，真正能够留住顾客的，正是这些难以被复制的体验价值。